當(dāng)我們回顧戰(zhàn)爭歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn),， 戰(zhàn)爭史上很多戰(zhàn)爭的勝負(fù),，從根本上來說取決于雙方的組織能力,。戰(zhàn)國時(shí)期魏國的武卒和秦國的銳士之所以能夠稱雄一時(shí)，成吉思汗的蒙古軍隊(duì)之所以能夠橫掃歐亞大陸,，中共軍隊(duì)在長期的國共之爭中之所以能夠一步步地戰(zhàn)勝國民黨軍隊(duì),，很大程度上依靠的都是強(qiáng)大的組織能力。
全球有20多萬員工的華為為什么有今天的成就,？原因之一就是其強(qiáng)大的組織能力,。組織能力支撐起了華為的戰(zhàn)略，支撐起了其高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴(kuò)張,。華為成功的奧秘就 把能力建立在組織上,。這非常像我黨當(dāng)年的“支部建在連上”。
在中國的復(fù)合肥百萬噸陣營里的中鹽紅四方,，絕對是一個(gè)另類的存在,。作為央企，中鹽紅四方有其特別獨(dú)到的一面,。它是唯一一家沒有高塔就能夠做到100萬噸的復(fù)合肥企業(yè),。
在紅四方60年的風(fēng)塵歲月中，紅三代甚至紅四代都在此生生不息,。并受到了毛主席,、鄧小平等老一輩領(lǐng)導(dǎo)人的視察。通過2018-2019年?duì)I銷咨詢,，我深切地感受到了黨組織對一個(gè)基業(yè)長青的企業(yè)意味著什么,。
紅四方營銷團(tuán)隊(duì)是在極其困難的條件下，拿著比民營企業(yè)少很多的薪水,，把一個(gè)小肥料廠帶到擁有幾百億資產(chǎn)規(guī)模的央企,，這是何等的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。雖然紅四方也遇到了轉(zhuǎn)型升級困難,，也有國企常見的效率問題,，但是，中鹽紅四方的營銷團(tuán)隊(duì)的忠誠率和執(zhí)行力,、戰(zhàn)斗力絕對不容小覷,。
回顧那些偉大企業(yè)的戰(zhàn)略，都是以提出宏大的愿景開始,，以打造強(qiáng)大的組織能力落地,。再宏大的愿景，再偉大的戰(zhàn)略,，也需要落實(shí)到組織和管理的層面,。真正的決勝往往是在組織的層面來實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)家能力的最后較量,，其實(shí)是駕馭和變革組織的能力的較量,。
打勝仗要依靠系統(tǒng)的執(zhí)行力
縱觀中國農(nóng)資企業(yè),，能夠擁有科學(xué)的營銷組織，強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的企業(yè)鶴立雞群,。絕大數(shù)的農(nóng)資企業(yè)都是隨便劃分一個(gè)市場,，安排一個(gè)業(yè)務(wù)員，給點(diǎn)底薪和費(fèi)用,，然后全部靠銷售提成,。
這種模式的弊端顯而易見。大企業(yè)銷售人員分管幾個(gè)縣,，小企業(yè)的銷售人員往往要跑半個(gè)省,。常年奔跑在路上，拜訪經(jīng)銷商打款發(fā)貨,，根本沒有時(shí)間沉下來都拜訪零售終端,，建立種植大戶檔案，做示范田推廣,。
同時(shí),，也缺少企業(yè)系統(tǒng)的支持,。很多企業(yè)根本不重視市場部,，農(nóng)化服務(wù)中心形同虛設(shè)，銷售團(tuán)隊(duì)大多數(shù)半路出家,，都是非農(nóng)業(yè)專業(yè)的,。所以,，整體的營銷推廣基本上屬于看天吃飯的自然銷售階段。
完不成任務(wù),，也沒有團(tuán)隊(duì)支持,，面臨著巨大的壓力,。很多老板都說,，肖老師請給我們銷售團(tuán)隊(duì)好好培訓(xùn)下，提升他們的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力,。我只有苦笑,，培訓(xùn)只能提升他們的銷售技能和品牌營銷的知識，這與提升營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力半毛錢關(guān)系都沒有,！
不真正站在底層銷售人員的角度,，考慮他們方方面面的工作場景和工作困難，不改變以業(yè)績銷量為考核的營銷體系,，再多的培訓(xùn)也是無用,。所以，我才說99%的農(nóng)資營銷培訓(xùn)都是無效的,。
能夠?qū)⒋騽僬痰慕M織,，一定是體現(xiàn)在卓越的領(lǐng)導(dǎo)力上，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)天天說教式地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行力,。帶領(lǐng)員工不斷地依靠公司的愿景和戰(zhàn)略打勝仗,，比千言萬語的培訓(xùn)雞湯管用。
企業(yè)老板能夠與員工同甘共苦,，員工就能夠以企業(yè)為家,。劉強(qiáng)東遭遇桃色危機(jī)仍然能夠掌控全局，華為任正非在孟晚舟被抓,、華為被美國打壓之際,，都能夠冷靜面對，力挽狂瀾,，這與他們平易近人,，與員工同甘共苦的兄弟情深有非常重要的關(guān)系！
勝則舉杯相慶,，敗則拼死相救
農(nóng)資行業(yè)進(jìn)入不斷下滑的存量博弈時(shí)代,，如何沖破成長的天花板非常重要。主要有三個(gè)核心,，第一是無論行業(yè)如何變化,，傳統(tǒng)渠道（經(jīng)銷商+零售商）的銷售仍然是主流。如何重塑傳統(tǒng)渠道的游戲規(guī)則,，提振傳統(tǒng)渠道的信心是最重要的抓手,！第二是要整合農(nóng)業(yè)服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)方面，做深度聚焦的創(chuàng)新,，尋找新邏輯和新價(jià)值,；探索主要果蔬種植合作社深度服務(wù)的新路徑和新模式；第三是摒棄傳統(tǒng)營銷業(yè)績增量考核的天花板，圍繞“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的核心理念,，重構(gòu)我們品牌營銷推廣體系,；
因此，目前流行于中國農(nóng)資行業(yè)的整體營銷考核體系必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)變升級,。沒有一個(gè)整體營銷系統(tǒng)的升級,，就指望銷售人員能夠創(chuàng)造業(yè)績的傳統(tǒng)營銷紅利的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。
那些還在奉行什么所謂的阿米巴,、績效考核的農(nóng)資企業(yè),，放大你的格局，統(tǒng)一你的戰(zhàn)略和使命感及價(jià)值感,，重新設(shè)計(jì)你的游戲規(guī)則,。
讓平凡的員工做出不平凡的業(yè)績，這句話看起來比較老土,，但是我認(rèn)為這句話是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否有格局有未來的基石,，因?yàn)橐屍椒驳膯T工做出不平凡的業(yè)績，所以,，整體企業(yè)是一套良好運(yùn)行的生態(tài)系統(tǒng),，依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的力量，在業(yè)績關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行綜合考評,，好的業(yè)績最后只不過是順帶的結(jié)果,。
營銷鐵軍是抱團(tuán)打出來的
綜上，踞點(diǎn)贏銷模式就是農(nóng)資企業(yè)根據(jù)年度的銷售目標(biāo)（年度銷售目標(biāo)通常不高于上一年度的30%）噸/年,，下轄若干個(gè)銷售分公司,，輻射踞點(diǎn)贏銷縣級工作站3-6個(gè)，每個(gè)重點(diǎn)縣踞點(diǎn)贏銷工作站以其駐扎地為踞點(diǎn),，配備一個(gè)能開發(fā)經(jīng)銷商，能進(jìn)行二級經(jīng)銷商推廣,，能組織推動(dòng)農(nóng)化服務(wù),、農(nóng)戶促銷和整合傳播的團(tuán)隊(duì)。
以踞點(diǎn)為樣板并不斷向周邊滲透,，形成一個(gè)個(gè)深度開發(fā)的堡壘市場,，打造一個(gè)個(gè)有戰(zhàn)斗力的“特工隊(duì)”。踞點(diǎn)贏銷包括總部（規(guī)劃,、工具提供方案指導(dǎo),、信息匯總、分析）,、大區(qū)（實(shí)際市場動(dòng)作的執(zhí)行者,、培訓(xùn)教練）、踞點(diǎn)市場（有優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商在廠家銷售公司支持下運(yùn)作市場）三部分,。
踞點(diǎn)贏銷模式是在重點(diǎn)區(qū)每個(gè)縣成立（踞點(diǎn)贏銷工作站+縣級經(jīng)銷商+核心零售店）縣級銷售平臺,，以其駐扎地為踞點(diǎn),，配備一個(gè)能開發(fā)經(jīng)銷商，能進(jìn)行二級經(jīng)銷商推廣,，能組織推動(dòng)農(nóng)化服務(wù),、農(nóng)戶促銷和整合傳播，能進(jìn)行信息,、學(xué)習(xí),、管理服務(wù)的金三角服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
以踞點(diǎn)縣為樣板并不斷向周邊滲透,，形成一個(gè)個(gè)深度開發(fā)的堡壘市場,，打造一個(gè)個(gè)有戰(zhàn)斗力的“特工隊(duì)”。這是踞點(diǎn)贏銷（重點(diǎn)區(qū)域銷售公司+重點(diǎn)縣踞點(diǎn)贏銷工作站工作站+重點(diǎn)經(jīng)銷商+核心零售店）富有競爭力的營銷模式,。
其核心的考核主要以完成率做主要的考核指標(biāo),，在新的營銷環(huán)境下，其實(shí),，用客戶的滿意度為核心考核指標(biāo),，也許更加能夠突破發(fā)展的天花板。
領(lǐng)導(dǎo)力是打勝仗的核心競爭力
領(lǐng)導(dǎo)力是什么,？領(lǐng)導(dǎo)力就是你給予一個(gè)團(tuán)隊(duì)在做一件事情的時(shí)候,，你對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃。你對團(tuán)隊(duì)整個(gè)的管理,。你對團(tuán)隊(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲,。一定要做到非常的明確。進(jìn)入精神層面的引導(dǎo),。也有物質(zhì)層面的支撐,。也要考慮到公司的實(shí)際情況，那種傳銷式的狂熱也是不可取的,。
差的員工走不了,，能干的員工就進(jìn)不來。而且現(xiàn)在很多企業(yè)不會(huì)設(shè)計(jì)薪酬百分之九十的中國企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬是瞎搞,。瞎搞在哪里,？給你個(gè)底薪，剩下靠業(yè)績?nèi)ジ?。正確合理的是什么,？你根據(jù)你企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)薪酬體系。其實(shí)業(yè)績最多只能占到40%的考核,，60%是看你員工的能力,、看整個(gè)過程的管理，而剩下則只有30-40%是看業(yè)績的。
如何做到公平,，有很多環(huán)節(jié)要設(shè)計(jì),。不管你分到哪個(gè)區(qū)域，只要你完成了公司的任務(wù),，無論大環(huán)境如何,，總有企業(yè)會(huì)有所覺悟，有所改變,。舉例來講,，員工做到總監(jiān)級別，分在山西市場,、東北市場,，級別一樣，但是山西和東北的市場情況不一樣,，公司給他們定的任務(wù)也就不一樣,。但是你只要完成任務(wù)，你們的級別和收入就是一樣的,。
不要總計(jì)算銷量的貢獻(xiàn)率,，更要算銷量的增長率。光算增長率也是不對的,。比如說,，企業(yè)在東北市場是兩萬噸，已經(jīng)是很高的量了,，想要繼續(xù)增長很難,。但是另外一個(gè)市場只有一千噸，底子很薄,，即使干到兩千噸,，增長率也是200%了，所以說光按照增長率來算也不行,。
我們所需要的就是增長率和貢獻(xiàn)率能夠基本上各占一半才能達(dá)到基本上的平衡,。把增長率和貢獻(xiàn)率都按照50%來考核，然后加權(quán)平均,，這樣才會(huì)讓員工覺得在這個(gè)企業(yè)里干一年升一級是非常重要和有期望的。但是這種級別不是靠關(guān)系靠其他的,，都是靠業(yè)績,、考完成率，靠每個(gè)月的月度總結(jié),、季度考核,、半年度的述職、年度的匯報(bào)整個(gè)的這一套體系來做鋪墊的。
一個(gè)優(yōu)秀的能夠打勝仗的企業(yè),，一定會(huì)建立清晰的價(jià)值主張,。卓越的愿景、使命,、價(jià)值觀,，才可以真正對優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵(lì)，讓員工感受到自己工作的意義,，讓員工愿意去全力投入,。用北宋軍事學(xué)者張預(yù)的話說，就是“見義而行,，不待命也”,。價(jià)值驅(qū)動(dòng)下的執(zhí)行，才是最強(qiáng)有力的執(zhí)行,。
領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要任務(wù),，就是從一開始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強(qiáng)大的自驅(qū)力,。有了這樣的理由,，有了這樣的自驅(qū)力，組織的成員就會(huì)不計(jì)一切地付出,，員工的執(zhí)行才能真正變成自覺自發(fā)的執(zhí)行,。
一個(gè)優(yōu)秀的營銷組織,，一定具備一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，擁有相同的使命感和價(jià)值觀,，同時(shí)一定是一套整體的運(yùn)營系統(tǒng),，從產(chǎn)品、價(jià)格,、渠道,、促銷、技術(shù)服務(wù),、市場推廣等等,，形成一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的營銷生態(tài)鏈,。特別是基層的營銷團(tuán)隊(duì)的營銷邏輯,，關(guān)系到銷售渠道邏輯、零售網(wǎng)點(diǎn)邏輯及用戶邏輯的生態(tài)圈是否和諧有效運(yùn)營的關(guān)鍵所在,。
90%以上的農(nóng)資企業(yè)的都面臨著九死一生的煎熬；戰(zhàn)略缺失,、品牌老化,、產(chǎn)品同質(zhì)、價(jià)格超低,、渠道賒欠,、促銷乏力、模式陳舊,、會(huì)銷泛濫,、人才流失！?。W(xué)習(xí)創(chuàng)新：只有創(chuàng)新學(xué)習(xí)才有未來,！在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭,，創(chuàng)新力、學(xué)習(xí)力,、執(zhí)行力的三力合一,，就能天時(shí)地利人和，成就一方霸業(yè),！
作者丨肖然
編輯丨農(nóng)財(cái)君
審核丨楊吉龍
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